salespro

יום שלישי, 18 במאי 2021

החיים הם תקופה קשה

החיים הם תקופה קשה
חנוך דאום

ממליץ: אבי ברססט, מנכ"ל הולנדיה

"החיים הם תקופה קשה" – ספר העצמה במלא מובן המילה שמוכיח כי היכולת לצחוק מכל דבר יש בה כדי להעניק למי שפועל בצורה זו עוצמות אדירות להתעלות מעל הקושי ולהתגבר על כל משבר.

החיים הם תקופה קשה, הוא ספר שנכתב מזרם התודעה, סוג של ביוגרפיה מטורללת ומחשבות על החיים – חיים אשר בעיני המחבר הם קצרים, אך לא קצרים מספיק.
זהו ספר שיש בו מחשבות שמחות על חיים עצובים.
הספר מספק הצצה קומית לכאוס הנפלא של חיי סטנדאפיסט ובעל טור שגם בגיל 45 לא יודע אם יש אלוהים, אבל משוכנע שהוא מקשיב לתפילותיו.

שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים

שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים
סטיבן קובי

ממליצה: חלי ממן, מנכ"ל חלי ממן

בספר זה מציג סטיבן קובי גישה הוליסטית משולבת, שבמרכזה עקרונות לפתרון בעיות אישיות ומקצועיות.

בהארותיו המעמיקות ובסיפוריו הקולעים מגלה קובי צעד אחר צעד דרך לחיים מתוך הגינות, יושר אישי וכבוד אנושי – עקרונות המעניקים לנו את הביטחון הנחוץ כדי להסתגל לשינויים, וכן את התבונה והכוח לנצל את ההזדמנויות שהשינוי פותח בפנינו.

יום שני, 16 בנובמבר 2020

סגנונות תקשורת – להתקשר ולהשפיע

עיקרון ההשפעה – לעקוב ולהוביל

בכל ארגון ישנם תפקידים רבים אשר נדרשים להשפיע על אחרים ולהוביל אותם דרך תקשורת בינאישית אפקטיבית.

המנהל נדרש להשפיע על עובדיו ועמיתיו ולקדם את המטרות שהוא מופקד עליהן.

איש המכירות נדרש להשפיע על הלקוחות הפוטנציאליים ועל הלקוחות בפועל ולקדם מולם מכירות של המוצרים והשירותים.

איש השירות נדרש לתקשר עם מקבלי השירות ולהדריך אותם ולסייע להם ולגרום להם לשביעות רצון.

המשמעות היא שבעל תפקיד מוביל בארגון נדרש להיות בעל מיומנות גבוהה מאוד של תקשורת אפקטיבית.

אחד המרכיבים המרכזיים של מיומנות זו כולל זיהוי סגנון התקשורת של האדם שנמצא מולו.

עיקרון ההשפעה של לעקוב ולהוביל מגדיר שבמידה ותזהה את סגנון האישיות של העומד מולך ותוכל לעקוב אחריו ותתקשר איתו דרך הסגנון שלו אזי תוכל להוביל אותו בהדרגה להתנהגות הרצויה לך.

החשיבות בזיהוי סגנון התקשורת

בכל סיטואציה של תקשורת יש שני גורמים שמשפיעים על האחר בקבלת החלטותיו:

המרכיב המשתנה: מרכיב זה מושפע מנתונים סביבתיים שהיחיד יכול לשלוט עליהם בהתנהגותו.מרכיבים אלו אינם ניתנים לניבוי אולם ניתן לנהל אותם בהגבה בזמן הסיטואציה או בתכנון הסיטואציה.למשל: אם חם ניתן להדליק מזגן בחדר וכך לשלוט על הטמפרטורה ולתת תחושה יותר נינוחה למי שאתה מתקשר איתו.
אם רוצים ליצור סביבה נינוחה ניתן להציע קפה וכיבוד לסובבים.
המרכיב הקבוע: לעומת זאת 50 אחוזים מהמרכיבים שגורמים לאדם לקבל החלטה הנם מרכיבים אישיותיים. ויש הטוענים שאף יותר מכך.מרכיבים אילו הנם חלק קבוע באישיות של האדם ולכן אינם משתנים.

לכך יש 2 משמעויות:

אם תנסה לשנות את האישיות של האדם שמתקשר איתך תנחל כישלון ותסכול.
אם תכיר ותדע לאפיין את האישיות זה האדם שעומד מולך תדע באחוז גבוה של סבירות לנבא את התנהגותו.

אישיות

אישיות או אופי היא מכלול התכונות הנפשיות הנרכשות והמולדות המכתיבות את ההתנהגות, המחשבות והתחושות של האדם.

היא גם קבוצה גמישה ומאורגנת של מאפיינים לאדם מסוים.

נובע מכך שקיימים מודלים שיודעים לאפיין את האישיות ולנבא ברמה גבוהה יחסית את התנהגותו של האדם.

מדעי ההתנהגות זיהו במשך השנים מספר תבניות אישיות מאופיינות היטב שמאפשרות לאדם לבחון את העומד מולו ולמקם אותו על הסקאלה של תבניות אלו.

אדם מצויד ביכולת טבעית לעשות אבחנות אלו אך בדרך כלל הן אינן מודעות באופן מלא ולכן אינן מחודדות.

למשל איש מכירות או מנהל מנוסה יצליחו במהלך ריאיון או שיחת מכירות קצרה לאפיין באופן מדויק אישיות של אדם שלוקח בדרך כלל הרבה יותר זמן לאדם שאינו מנוסה להגיע לתובנות על התנהגותו.

חשיבות הידע והאימון

כאשר אנו ממנים בעל תפקיד אנו מבצעים לו הכשרה.

פעמים רבות ההכשרה ממוקדת במישור המקצועי. מישור זה מקיף את הידע הנדרש בתחום, ואת המיומנות של ביצוע התהליך המקצועי. למשל: איש רכש יוכשר בביצוע תהליך רכש נכון – איתור ספקים, השוואת הצעות מחיר, איפיון דרישות מספק ועוד.

אולם מה באשר למיומנויות ההתנהגותיות? מה יקרה אם המיומנות ההתנהגותית הנה המרכיב החשוב ביותר בתפקיד?

מסתבר שיש ארגונים שמזהים את החשיבות בכך: למשל בצהל יש בית ספר למנהיגות וקורס קצינים.

אולם בשוק העסקי עקב המהירות והדינאמיות של התפתחות הדברים לא תמיד זה כך.

קיימים מקרים רבים בהם מנהל התמנה לתפקיד בגלל הצטיינותו המקצועית ולמרות שהתפקיד החדש שלו בניהול דורש מיומנויות השפעה הוא לא הוכשר לכך.

כנ"ל פעמים רבות התמנה איש מכירות שמגיע מהשטח אבל לא רכש מספיק מיומנויות של השפעה.

כאן באה לידי ביטוי חשיבותו של תהליך ההכשרה והאימון.

תהליך זה בא לגשר על הפער בין צרכי הארגון לבין המיומנות הקיימת.

הפתרון של פתרונות

כתוצאה מליווי של עשרות שנים בארגונים ומהכרות עם צרכי הארגון אנו מציעים שורה של פתרונות אפקטיביים וקלים למימוש.

אנו מציעים סדנא ללימוד סגנונות תקשורת תוך אימון המשתתפים בתנאי אמת .

הסדנא תכלול:

הכרות של המשתתף עם סגנונות תקשורת
אימון של המשתתף בשימוש בידע בפועל
התאמת תסריט שיחת השיחה לסוגי התקשורת השונים שהמשתתף פוגש
ליווי המשתתפים ב3 פגישות ליישום והטמעה בפועל

תפוקות הסדנא

המשתתף יכיר את סגנונות התקשורת השונים וידע להתאים עצמו אליהם
המשתתף יכיר את סגנונו שלו וידע לנהל עצמו בתקשורת אפקטיבית
המשתתף יבטא את הידע שלמד בשטח

לפרטים ניתן לפנות למנהל קשר לקוחות שראל שמעיה: 054-332-3522

יום רביעי, 14 באוקטובר 2020

התמריץ שממריץ – "מה אנחנו רוצים"? (פרק1 )

הגענו למסקנה שאנחנו צריכים לשנות את שיטת התמרוץ של העובדים ביחידה/ארגון שלנו.

בין אם קיים מודל פעיל ובין אם לאו, בניית מודל תמריץ אינו דבר של מה בכך. בין אם רוצים לתגמל אנשי מכירות, שרות, או תפעול, יש המון שאלות שצריך לשאול כדי לנסות ולהגיע למודל האופטימלי שנכון לאותה תקופה, לדוגמא:

מהי מטרת התמריץ? מהם הפרמטרים אותם אני רוצה לשפר ביחידה/ארגון שמצדיקים תשלום תמריץ מעבר לשכר של העובד?
איך אני מהדק את הקשר בין המודל ליעדי הארגון?
מהו גובה התמריץ האפקטיבי לעידוד העובד להשאת הביצועים?
מהי רמת ההשפעה של העובד על אותם פרמטרים?
האם להציב תנאי מינימום לקבלת התמריץ? אולי להגביל בתקרה מקסימלית?
האם אני יודע למדוד את הפרמטרים באופן אובייקטיבי ובשקיפות מלאה על מנת שלא לפגוע באמון של העובד במודל?
מהי מידת ההשפעה במודל שאני מעוניין לתת למנהל, אם בכלל?
איך אני בונה את המודל שימריץ לא רק את העובדים הטובים ביחידה וחלילה יגרום לפחות טובים לוותר כבר בתחילת החודש? ואולי דווקא הטובים לא צריכים בכלל תמריץ כדי להיות טובים כי הם פשוט טובים?
האם אני יודע לשקף לעובד את ביצועיו לאורך כל תקופת המדידה או שאני "מפתיע" אותו בתלוש השכר?
איך אני בונה את המודל שיהיה אטרקטיבי ולא סטטי כעוד רכיב מהשכר?
ואולי בכלל לא צריך מודל אלא מנגנון עידוד אחר כמו תחרויות, ליגות, משחקים חברתיים וכד'?

יום ראשון, 11 באוקטובר 2020

התמריץ שממריץ – "הטמעה ובקרה" (פרק 4)

אז המודל יצא לדרך. ישבנו פרטנית עם כל העובדים וטיפלנו בכל ההתנגדויות לשינוי. ווידאנו שאף עובד לא יופתע לראשונה בתלוש השכר, אבל טרם סיימנו.

פרטים נוספים »

התמריץ שממריץ – "ההשקה" (פרק 3)

בשעה טובה ומוצלחת יש לנו מודל תמריץ. חשבנו, בנינו, שינינו, החלטנו וקיבלנו את ברכת הדרך מהמנהלים, וכעת צריך לגשת לשלב הבא – הצגת המודל ביחידה.

פרטים נוספים »

התמריץ שממריץ – "על שולחן השרטוטים" (פרק 2)

אז אחרי שהגדרנו ואפיינו מה אנחנו רוצים להשיג ובאיזו שיטה, ואנחנו יודעים אילו פרמטרים ומדדים אנחנו רוצים לשפר, עוברים לשלב של תכנון ובניית המודלים.

לא טעיתי שכתבתי "מודלים", מכוון שתמיד מומלץ לגבש 2-3 חלופות שונות, פעולה שעוזרת לחדד את השיטה המועדפת.

בבואנו לבנות את המודל הנבחר, עלינו לבצע את הפעולות הבאות:

אנליזה – איסוף כל הנתונים הרלוונטיים לפרמטרים בגינם אנחנו רוצים לתגמל את העובד. יש לקחת בחשבון עונתיות או אירועים אחרים שעלולים להשפיע על המגמה בביצועים
קווי תשלום – קבלת החלטות לגבי אופן חישוב הפרמטרים במודל, לדוגמא, קו תשלום ליניארי או מדרגות, תנאי סף וערך מקסימלי (אם יש). ההחלטה צריכה להתקבל לכל פרמטר בנפרד. לא תמיד הגבלת תקרה במדד אחד מתאימה למדד אחר
סימולציות ועמידה בתקציב – בניית סימולציות לכל פרמטר בנפרד למול הביצועים בפועל ולמול היעדים על מנת להעריך את תוצאות המודלים הן מהצד של העובדים והן מהצד הכלכלי למול התקציב שהוגדר
חלופות – בניית 2-3 חלופות שונות בעזרתן יהיה לנו יותר קל לגבש את המודל הנבחר. לקחת את היתרונות מכל חלופה לגיבוש המודל האופטימלי
מרווחים/מפסידים – ניתוח משמעויות ברמת העובד. חייבים להבין מה המשמעות הכלכלית לכל עובד, לוודא שהעובדים שע"פ הסימולציה ירוויחו יותר, אכן זה בגין ביצועים גבוהים וההיפך. אם המודל משפר/מרע משמעותית את התמריץ לעובדים ללא הצדקה למול הביצועים, אזי צריך לחזור לסעיף הראשון
פיילוט – אם מדובר ביחידות או מערכים גדולים, מומלץ לבצע פיילוט לקבוצה אחת קטנה על מנת לוודא שאנחנו בכיוון הנכון
לבסוף – גיבוש מודל סופי בהתאם לפיילוט (אם היה), קבלת ברכת הדרך מהנהלת הארגון ותכנון שלב ההשקה

בכל התהליך, חשוב מאוד לשתף את הדרג הניהולי של היחידה ולפעמים אף עובדים מובילי דעת קהל. כפי שנלמד בפרקים הבאים, מודל טוב, ככל שיהיה, לא שווה מאום אם תהליך ההטמעה והליווי לא טובים.

תפריט