התמריץ שממריץ – "מה אנחנו רוצים"? (פרק1 )

 

הגענו למסקנה שאנחנו צריכים לשנות את שיטת התמרוץ של העובדים ביחידה/ארגון שלנו.

בין אם קיים מודל פעיל ובין אם לאו, בניית מודל תמריץ אינו דבר של מה בכך. בין אם רוצים לתגמל אנשי מכירות, שרות, או תפעול, יש המון שאלות שצריך לשאול כדי לנסות ולהגיע למודל האופטימלי שנכון לאותה תקופה, לדוגמא:

• מהי מטרת התמריץ? מהם הפרמטרים אותם אני רוצה לשפר ביחידה/ארגון שמצדיקים תשלום תמריץ מעבר לשכר של העובד?
• איך אני מהדק את הקשר בין המודל ליעדי הארגון?
• מהו גובה התמריץ האפקטיבי לעידוד העובד להשאת הביצועים?
• מהי רמת ההשפעה של העובד על אותם פרמטרים?
• האם להציב תנאי מינימום לקבלת התמריץ? אולי להגביל בתקרה מקסימלית?
• האם אני יודע למדוד את הפרמטרים באופן אובייקטיבי ובשקיפות מלאה על מנת שלא לפגוע באמון של העובד במודל?
• מהי מידת ההשפעה במודל שאני מעוניין לתת למנהל, אם בכלל?
• איך אני בונה את המודל שימריץ לא רק את העובדים הטובים ביחידה וחלילה יגרום לפחות טובים לוותר כבר בתחילת החודש? ואולי דווקא הטובים לא צריכים בכלל תמריץ כדי להיות טובים כי הם פשוט טובים?
• האם אני יודע לשקף לעובד את ביצועיו לאורך כל תקופת המדידה או שאני "מפתיע" אותו בתלוש השכר?
• איך אני בונה את המודל שיהיה אטרקטיבי ולא סטטי כעוד רכיב מהשכר?
• ואולי בכלל לא צריך מודל אלא מנגנון עידוד אחר כמו תחרויות, ליגות, משחקים חברתיים וכד'?

התמריץ שממריץ – "הטמעה ובקרה" (פרק 4)

אז המודל יצא לדרך. ישבנו פרטנית עם כל העובדים וטיפלנו בכל ההתנגדויות לשינוי. ווידאנו שאף עובד לא יופתע לראשונה בתלוש השכר, אבל טרם סיימנו.

התמריץ שממריץ – "ההשקה" (פרק 3)

בשעה טובה ומוצלחת יש לנו מודל תמריץ. חשבנו, בנינו, שינינו, החלטנו וקיבלנו את ברכת הדרך מהמנהלים, וכעת צריך לגשת לשלב הבא – הצגת המודל ביחידה.

התמריץ שממריץ – "על שולחן השרטוטים" (פרק 2)

אז אחרי שהגדרנו ואפיינו מה אנחנו רוצים להשיג ובאיזו שיטה, ואנחנו יודעים אילו פרמטרים ומדדים אנחנו רוצים לשפר, עוברים לשלב של תכנון ובניית המודלים.

לא טעיתי שכתבתי "מודלים", מכוון שתמיד מומלץ לגבש 2-3 חלופות שונות, פעולה שעוזרת לחדד את השיטה המועדפת.

בבואנו לבנות את המודל הנבחר, עלינו לבצע את הפעולות הבאות:

• אנליזה – איסוף כל הנתונים הרלוונטיים לפרמטרים בגינם אנחנו רוצים לתגמל את העובד. יש לקחת בחשבון עונתיות או אירועים אחרים שעלולים להשפיע על המגמה בביצועים
• קווי תשלום – קבלת החלטות לגבי אופן חישוב הפרמטרים במודל, לדוגמא, קו תשלום ליניארי או מדרגות, תנאי סף וערך מקסימלי (אם יש). ההחלטה צריכה להתקבל לכל פרמטר בנפרד. לא תמיד הגבלת תקרה במדד אחד מתאימה למדד אחר
• סימולציות ועמידה בתקציב – בניית סימולציות לכל פרמטר בנפרד למול הביצועים בפועל ולמול היעדים על מנת להעריך את תוצאות המודלים הן מהצד של העובדים והן מהצד הכלכלי למול התקציב שהוגדר
• חלופות – בניית 2-3 חלופות שונות בעזרתן יהיה לנו יותר קל לגבש את המודל הנבחר. לקחת את היתרונות מכל חלופה לגיבוש המודל האופטימלי
• מרווחים/מפסידים – ניתוח משמעויות ברמת העובד. חייבים להבין מה המשמעות הכלכלית לכל עובד, לוודא שהעובדים שע"פ הסימולציה ירוויחו יותר, אכן זה בגין ביצועים גבוהים וההיפך. אם המודל משפר/מרע משמעותית את התמריץ לעובדים ללא הצדקה למול הביצועים, אזי צריך לחזור לסעיף הראשון
• פיילוט – אם מדובר ביחידות או מערכים גדולים, מומלץ לבצע פיילוט לקבוצה אחת קטנה על מנת לוודא שאנחנו בכיוון הנכון
• לבסוף – גיבוש מודל סופי בהתאם לפיילוט (אם היה), קבלת ברכת הדרך מהנהלת הארגון ותכנון שלב ההשקה

בכל התהליך, חשוב מאוד לשתף את הדרג הניהולי של היחידה ולפעמים אף עובדים מובילי דעת קהל. כפי שנלמד בפרקים הבאים, מודל טוב, ככל שיהיה, לא שווה מאום אם תהליך ההטמעה והליווי לא טובים.

התמריץ שממריץ – "מה אנחנו רוצים"? (פרק1 )

הגענו למסקנה שאנחנו צריכים לשנות את שיטת התמרוץ של העובדים ביחידה/ארגון שלנו.

דווקא עכשיו – מתמקדים בהגדלת המכירות ושיפור הרווחיות

תמונת המצב

צינור החמצן המרכזי של כל ארגון הוא היכולת שלו למכור את השירות שהוא מציע ואת מוצריו.

לבד בצמרת? –דירקטוריון ניהולי (חיצוני) יעשה זאת אחרת

כדי לנהל ארגון לצמיחה ושיפור מתמיד – נדרש לעבוד בתוכנית עבודה, תקציב, בקרה ומדידה וגורם מקצועי חיצוני אשר מסוגל להעמיד מראה לצוות הניהולי ולהביא את הניסיון שלו ממאות ארגונים